Подходит ли Unit - экономика для отрасли охранных услуг?

14 октября 2021

Написание этого материала – попытка использовать юнит-экономический подход для расчета рентабельности в сфере охранных услуг.

 

Для начала ответим на первый вопрос - что такое юнит - экономика?

Это инструмент, который позволяет соотнести доходы и расходы на один юнит (unit). Что же понимать под юнитом? Проект или сам бизнес? Продукт или сервис? Или конечного потребителя - клиента?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего нужно определить бизнес -модель вашего проекта (бизнеса). Для этого нужно, понимать, как вы строите свой бизнес, на чём, кому и что продаёте. Ответы на эти вопросы и являются бизнес-моделированием.

 

При этом нужно понимать, что в процессе развития ваших бизнес - гипотез модель бизнеса может меняться. Например, вы запустили один продукт по одной бизнес - модели и предположили, что такой-то целевой группе нужно ваше коммерческое предложение. А в итоге оказалось, что ваш продукт не очень “заходит” на рынок. И соответственно вы меняете целевую аудиторию, пересматриваете свое ценностное предложение и тем самым меняете бизнес модель.

Как понять, какая у вас бизнес - модель?

Для этого можно воспользоваться готовыми бизнес - шаблонами. Один из них мы разберем.

Канва бизнес - моделирования состоит из следующих сегментов:

• Потребительские сегменты – это сегменты вашей целевой аудитории. То есть нужно ответить на вопросы: «Для кого ваш продукт?», «Кому вы хотите его продать?».
• Ценностное предложение. Что именно вы хотите продать? Какую ценность ваш продукт несет для пользователя? Почему они захотят его покупать?
• Каналы сбыта. Каким образом вы донесете информацию о своем ценностном предложении до целевой аудитории (информационные, дистрибьюторские и торговые каналы).
• Взаимоотношение с клиентами. Как вы общаетесь со своими клиентами? На «ты»? На «вы»? Насколько быстро отвечаете на вопросы целевой аудитории? Какая ваша коммуникация с целевой аудиторией?
• Потоки поступления доходов. Как вы будете получать деньги? Что именно вы будете продавать? А также за счет чего получать свои деньги? Комиссия с платежей? Деньги конкретно за продукт?
• Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов. Это ответ на вопрос, какими ресурсами вы должны обладать для того, чтобы произвести данный продукт и доставить его вашей целевой аудитории.
• Ключевые виды деятельности. Что именно вы делаете для достижения результата? Для предложения ценности вашей целевой аудитории?
• Ключевые партнеры. С кем вы это делаете? Например, что-то вы отдаете на аутсорсинг.
• Структура издержек. Как благодаря взаимодействию всех вышеописанных элементов вы тратите деньги?

Соответственно из вашей структуры издержек и потока поступления доходов можно будет описать экономическую составляющую бизнес- модели.

Шаблон бизнес моделирования

Шаблон нужно заполнить и обсудить с командой. Иногда случается так, что члены команды думают, что продают разный продукт с разным ценностным предложением и разной целевой аудиторией. Важно, чтобы вы договорились об одном и том же и смотрели в одну сторону.

Рассмотри три распространенные бизнес - модели

Длинный хвост - продажи много понемногу. Тут имеется ввиду следующее. Например, Нетфликс (Netflix). Когда не было такого сервиса, то видео мы смотрели с помощью видеокассет. Видеокассета – это физический носитель. И его нужно где-то хранить. Чтобы продавать видео кассеты, нужны были дистрибуторы, складские помещения и так далее. Целая огромная система. Что это означает? Что сам рынок диктует вам условия – покупайте только новинки. То есть, если вы дистрибутор, вы будете заинтересованы покупать только новинки. Именно то, что пользуется на рынке спросом. А не покупать большое количество фильмов, которые посмотрят один-два человека. Что происходит сейчас с внедрением новых технологий? У вас нет необходимости думать о складе и о месте на складе. По факту вы можете размещать большое количество фильмов с узким спросом для узкой целевой аудитории. Именно на этом строится бизнес - модель. То есть люди приходят потому, что их интересуют определённые нишевые элементы вашего продукта (сервиса). И если посмотреть на каждый фильм по отдельности (такой нишевой), то целевой аудитории будет немного. Но если их сложить вместе, то вы увидите достаточно объемную целевую аудиторию.

Многосторонние платформы. Здесь ценность создается благодаря платформе, которая обеспечивает взаимодействие между двумя группами. А именно –исполнителями и заказчиками. Есть два группы. Они заинтересованы друг в друге. Они перечисляют деньги. И модель живет за счет комиссии за проведенные платежи. Примером могут служить YouDo или eBay.

Фримиум (Freemium) модель. Здесь хотя бы один потребительский сегмент получает бесплатное предложение. И есть сегмент, который покупает платную версию продукта. Например, Скайп (Skype). Есть часть пользователей на бесплатной версии и часть пользователей на платной. За счет пользователей с платной моделью использования сервиса выстраивается структура доходов. А привлечение идет за счет бесплатного подключения и использования. На этом и строится популярность продукта.

Какую бизнес-модель выбрать?

К этому нужно подходить аккуратно. Стараться изначально протестировать, насколько ваша целевая аудитория готова к выбранной модели, насколько ваш продукт востребован, какие показатели, например, диджитал -маркетинга дает тестирование ваших гипотез. Об этом подробнее чуть позже.

Другой способ определить бизнес модель.

Канва похожа на вышеописанную. 

В центре канвы стоит уникальное торговое предложение (2) – что именно вы предлагаете, и какую ценность несет для потребителя ваш продукт. То, что вы должны определить, кто целевая аудитория продукта? Какие потребительские сегменты (1)? Какие у них боли (1)? Какие вы можете предложить им решения (3)?

УТП – это связка между болью вашего клиента или проблемой, как на шаблоне, и решением которые вы перелагаете.

Далее, каналы (4) – пути к пользователю. По сути, где именно вы сможете рассказать о вашем УТП? Соцсети? Контекст?  Это зависит от поведенческих характеристик вашей аудитории.

Структура расходов (5). А именно стоимость привлечения пользователя, стоимость реализации вашего предложения, хостинг, оплата сотрудникам. По сути те же самые ключевые ресурсы -– каким образом и что вы должны потратить, чтобы обеспечить вашу целевую аудиторию с помощью предлагаемых вами решений.

Потоки выручки (5). Какой у вас способ монетизации? Иными словами, вам необходимо  определить доход от одного пользователя, выручку, валовую прибыль и сопоставить это со структурой издержек. Эти два пункта и будут составлять экономическую часть вашей бизнес - модели.

Переходим к финальному этапу данной канвы –  ключевые метрики (6). С помощью каких показателей вы будете понимать эффективность вашей модели. Какие метрики будут доказывать вам, что вы делаете все правильно и, наоборот– предупреждать об ошибках.

Основы юнит экономики

Как посчитать экономическую рентабельность продукта?

Проверить соотношение доходов и расходов

В расчете на один юнит.

Что такое юнит?

Зависит от того, какая у вас бизнес -модель.

Пример. Продаем разовые продукты с очень высоким чеком и  длительным циклом сделки:  долго общаемся с клиентом по поводу продажи и есть вероятность, что клиент вернётся за повторной покупкой. Для охранного бизнеса – классическая услуга “физическая охрана объекта”. В такой бизнес - модели релевантно считать за юнит одну покупку (годовой договор на оказание услуги). Не клиента, а покупку.

А вот, если характеристики вашей бизнес - модели такие как фримиум -модель, клиент платит по подписке каждый месяц, средний чек низкий или средний, тогда за юнит стоит брать одного покупателя. Например, пультовая охрана квартир.

В зависимости от того, что конкретно вы взяли за юнит, будет меняться методика расчетов.

Разберем пример.

Вы продаете лимонад.

Один стакан стоит 100 руб.

50 руб. стоят вода, лимон, сахар, лед.

Дополнительных расходов на продвижение (маркетинг) у вас нет.

Вопрос: «Как посчитать здесь юнит- экономику»?

Почему в этом примере мы будем считать за юнит продукт, а не клиента?

Дело в том, что, если, например, ваш лоток с лимонадом стоит в таком месте, где к вам не будут возвращаться покупатели или вы понимаете, что у вас сезонный бизнес и ваши клиенты, в основном, туристы. Или вы понимаете, что вам нужно получить маржу с одного продукта и вы не делаете ставку на повторные продажи, тогда берите за юнит продукт и считайте от него, а не от клиента. Это будет корректно.

Соответственно в нашем примере с лимонадом.

Введем стандартные для юнит- экономики обозначения и понятия.

AvrP - средний чек - 100 руб.

Cogs - расходы (себестоимость продуктов) - 50 руб.

СМ - контрибьюшен маржин = доход с юнита - переменные расходы на юнит (variable costs) = 100 - 50 = 50 руб.

Однако, помимо льда, воды, лимона и сахара желательно еще арендовать помещение и платить зарплату продавцу.

Допустим, что аренда - 1000 руб. и зарплата - 2000 руб.

Всего фиксированных расходов (Total fixed coasts) - 3000 руб.

Теперь зададимся вопросом: «Какое количество стаканов лимонада нужно продать для того, чтобы покрыть данные фиксированные расходы?».

Всего фикс расходов - 3000 руб.

СМ - 50 руб.

Точка безубыточности - 3000 / 50 = 60 стаканов в месяц. И на 61-ом стакане мы начнем получать свою прибыть.

Теперь из этого простого примера мы понимаем, зачем нам юнит-экономический инструментарий – для определения точки безубыточности. Понимаем, сколько зарабатываем с юнита и понимаем, сколько юнитов нужно продать, чтобы покрыть все расходы и начать получать прибыль. И смотрим на реалистичность этого процесса. Сможем ли мы обеспечить такой поток.

На мой взгляд, вполне применимо и к охранному бизнесу.

Второй пример.

Вы продаете подписку на сервис охраны квартиры за 100 руб. месяц. Расходы - 50 руб./месяц. В среднем один клиент покупает подписку 12 месяцев подряд.

И если вы считаете подписанную модель, ваш юнит –это клиент. И вам нужно учитывать такую метрику, как APC (Average Payment Account) –среднее количество платежей, которые совершает один клиент. В нашем примере – это 12 месяцев подряд. И, предположим, это средний показатель по вашему бизнесу. А не один конкретный клиент. Далее учитываем расходы на подписку и расходы на привлечение (маркетинг).

Юнит - клиент. Считаем LTV (LifeTime Value) = CLV (Client LifeTime Value)  – доход от одного клиента за период пользования вашим продуктом.

LTV = средний чек (AvrP) - Cogs (себестоимость) Х APC (средняя частота покупки) = (100 -50)Х12 = 600 руб.

600 руб. дохода в год мы получаем с каждого клиента. Вроде как неплохо для данных цифр и примера.

И тут вопрос? Расходы? Только себестоимость или еще что-то, что мы не учли? Например, расходы на привлечение (маркетинг).

И ту мы вводим новые метрики.

AC - Acquisition Cost - расходы на привлечение одного пользователя

В (Buyers) - покупатели

САС - Customer Acquisition cost - стоимость привлечения одного покупателя.

Для привлечения покупателей мы запустили рекламную кампанию с бюджетом 100 000 руб. И потратили на баннеры и копирайт 10 000 руб. И зарплата маркетолога - 20 000 руб.

AC (затраты на привлечение пользователя) = 100 000 + 10 000 + 20 000 = 130 000 руб.

Тут есть два важных момента, которые нужно понимать и объяснить.

Если у вас старт-ап, то включаем все расходники. Если вы не старт-ап и вы работаете уже в стабильной компании и маркетинг у вас как подразделение для нескольких юнитов, то зарплату маркетинга не включаем. И юнит-экономику считаем для определения с продуктовой линейкой и определения, какой продукт стоит запускать на рынок. На старт-апе мы решаем запускать ли вообще этот проект и поэтому учитываем все расходы абсолютно.  Вывод: расходы на привлечение зависят от задачи, которую решаете в данный момент.

За время рекламной кампании мы привлекли 100 человек. И нужно понять, сколько денег мы потратили, чтобы привлечь одного покупателя.

Мы потратили 130 000 для привлечений 100 чел.

CAC - сколько мы потратили денег для того, чтобы один клиент совершил покупку - 130 000 / 100 = 1 300 руб.

Сравним этот показатель с LTV, чтобы понять эффективность бизнес -модели.

Покупатели. В данной модели учитываем только тех, кто пришел в результате рекламных кампаний. Потому что может случиться так, что из 100 покупатели 10 пришло по рекомендации, например.

Зачем это все? Чтобы оценить эффективность бизнеса.

По нашим расчетам мы зарабатываем на 1 клиенте 600 руб. И тратим 1300 руб., чтобы привлечь 1 клиента. И такая модель непродуктивна.

Есть определенная методики для оценки эффективности бизнеса, которая строится на оценке соотношения LTV и САС.

Если соотношение LTV и САС 1:1 и ниже - то это убыток и бизнес -модель требует пересмотра.

2:1 - затраты на привлечение клиентов практически не окупаются.

3:1 - бизнес работает продуктивно. Классика!

4:1 - тратьте деньги больше, вы нашли золотую жилу.

Что делать, если соотношение LTV и CAC 1:1?

1. Снижаем САС - оптимизируем расходы на маркетинг и прежде всего каналы привлечения.

2. Увеличить средний чек. Угроза оттока клиентов, а может и нет. Тестируем.

3. Уменьшить «отток», увеличить «возврат» клиентов. Привлечение нового клиента дороже удержания существующего. Работа с текущей базой клиентов.

На мой взгляд, приведенные примеры расчетов юнита вполне могут найти применения в охранной деятельности. Более того, юнит-экономика возможно поможет объяснить стоимость вашей услуги в условиях жесткой ценовой конкуренции и возрастающими требованиями к прозрачности ценообразования.

Приглашаю представителей бизнеса обсудить этот подход вместе.

 

_____________________

Павел Кариков, маркетолог, консультант, ментор